Por qué la ambición en el Servicio al Cliente es esencial

Actualizado: 2 jul 2021

Todos hemos visto cómo la pandemia ha acelerado la necesidad de incrementar la conexión con nuestros clientes, y también hemos experimentado cómo casi todos los canales escritos B2C han tendido a la saturación, con los clientes realizando un eficaz trabajo de filtrado en relación a quedarse con aquellas empresas que, por alguna razón, "han conectado", ya sea desde el punto de vista emocional (marca) o puramente pragmático (conveniencia). ¿Qué ha separado unos de otros?


Todos los responsables de marketing y de servicios de atención saben que tener feedback positivo de los clientes es excelente para una marca, pero hay una fina línea que separa a los líderes de los supervivientes, y esa línea se llama tener ambición en el servicio al cliente.


Tener ambición de servicio al cliente no se trata solo de minimizar los costes o reducir las llamadas a los equipos de servicio (se supone que esto se da por defecto, y más en esta época de CAPEX escaso). Un excelente servicio al cliente desarrolla la fidelización, atrae a sus clientes a quedarse más tiempo y a gastar más. Además, con un poco de suerte, también atraerá más clientes a través de recomendaciones y boca a boca.


Entonces ¿qué es la ambición de servicio al cliente?


En esencia, la ambición de servicio al cliente se manifiesta por ese deseo de estar entre los líderes de su sector en cuanto a compromiso de marca, traducido a un plan de inversiones, proyectos, actividades y plazos, con métricas objetivables. Sin embargo esto no ocurrirá de la noche a la mañana. Cambiar de marcha en el servicio al cliente y ser reconocido por ello en el mercado solo puede suceder rápidamente si la inversión y el marketing están muy por encima de la media del sector, que seguro no serán sus intenciones. Sin embargo, sí es posible siendo tenaz en la ejecución de los hitos a corto plazo, y consistente en la inversión a largo plazo.


Niveles de ambición


Consciente o inconscientemente, todas las organizaciones tienen una visión de dónde quieren posicionarse en lo que respecta al servicio al cliente. Su compañía se situará en alguno de estos tres niveles:

  1. Ambición normal: modo de mantenimiento.

  2. Ambición diferenciadora: el servicio al cliente es un elemento que pretende ser diferencial respecto a las marcas de la competencia.

  3. Ambición excelente: el servicio al cliente forma parte de los KPIs del CEO.


Modo de mantenimiento


Este grupo no ha definido su ambición, solo mantiene su status quo. Sin una estrategia o un plan coordinado para avanzar, no se está desarrollando correctamente cómo acometer el crecimiento en las expectativas de los clientes, y consecuentemente el servicio de atención erosionará la cuenta de resultados vía aumento de rotación de clientes o pérdida de los mismos. Lógicamente, cada sector tiene un nivel de vinculación del cliente diferente, no es lo mismo el sector de la distribución minorista, donde la rotación de clientes es muy elevada, que el sector financiero, donde la rotación es muy baja. El problema con la ambición normal es que como las expectativas de los clientes aumentan con el tiempo inexorablemente, incluso mantener esta posición requerirá mejoras y esfuerzo, y con frecuencia vemos compañías que alcanzan un punto de inflexión en el que la erosión gradual de los niveles de servicio comienza a afectar la percepción de marca, y por ende, la rentabilidad del negocio, a la vez que se tiende a improvisar las inversiones, primando el corto plazo y el parche, es decir, la extinción de incendios.


Nuestra experiencia nos dice que aquellas compañías que están apagando fuegos en la atención al cliente de forma crónica generan tal estado de ansiedad en sus responsables que les impide parar, pensar y evaluar los objetivos futuros, o, simplemente, cómo aumentar el ancho de banda de la atención sin tener al Contact Center en permanente estado de GTR ("Gestión de Tiempo Real"). Cada compañía es responsable de conocer por qué ocurre esta situación. Lo triste es que es frecuente ver desde fuera cómo muchas veces se debe a una total descoordinación de los planes de digitalización con los objetivos de atención (más allá del mantenimiento del CTI o su migración a la nube para teletrabajar). Cerrar esta brecha puede ser un reto inasumible e intimidante para el responsable de atención, por lo que es posible (y recomendable) que requiera ayuda externa (y sería bueno que ya de paso, se dé forma a las ambiciones, al menos en un periodo de 12-18 meses).


Ambición diferenciadora


Las compañías más maduras orientadas al servicio al cliente han comprobado que aquél puede ser un diferenciador de marca. Es cierto que esta premisa se da cuando existe una diferenciación limitada entre marcas / productos de la competencia en un mercado concreto (por ejemplo, telecomunicaciones o utilities). Dado que los incumbentes tienen pactada su cuota de mercado, suelen ser los nuevos participantes los que están utilizando el servicio como un factor de diferenciación. Esto es un clásico en las telecos virtuales o en las nuevas comercializadoras de electricidad y gas, aunque curiosamente pocos comparadores de internet incluyen la satisfacción del cliente en sus indicadores ....


Métricas


Lo que define a las compañías con ambición diferenciadora es que las métricas de calidad del servicio de atención constituyen un elemento clave en la gestión del mismo, yendo más allá. No solo incluye métricas estándar como el NPS (Net Promoter Score), sino que procura estar en las evaluaciones externas, tales como el Certamen Líderes en Servicio (que organiza anualmente en España Sotto Tempo Advertising, concediendo un sello con alto valor de promoción de marca), el ranking de la OCU, el de la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente, etc. La clave es conocer el posicionamiento de nuestro servicio en el mercado, incluyendo cómo no un seguimiento pro-activo de las recomendaciones de los clientes en RRSS.


Sin embargo, pasar de la etapa de normalidad al espacio diferenciador implica una gestión coherente de las métricas, al fin y al cabo, el NPS solo reflejará la degradación de los niveles de servicio, no solo los puramente transaccionales sino (y sobretodo) los asociados a la resolución de casos. En estos últimos los clientes son absolutamente despiadados ... si no se cumplen las promesas.


Desarrollar una mentalidad y ambición diferenciadoras tiene beneficios adicionales, llamémosles "intangibles", como es galvanizar a la tropa. Hay un compromiso público con un estándar y esto incentiva a la organización de atención al cliente para mejorar y, sobre todo, idear mejores relaciones con los proveedores externos de atención, más sostenibles y menos basadas en pagar los menos posible por un nivel de servicio que no se alcanza nunca, así como forzar a tecnología que se alinee con objetivos de compañía y no de departamento.


Ambición excelente


Estas compañías son las líderes del grupo, y no necesariamente hay que pensar en Amazon, Ikea o El Corte Ingles (bueno, antiguamente. simplemente, véase https://lideresenservicio.com/ganadores-lideres-servicio/ Lo que tienen en común estas organizaciones es que han dedicado tiempo y esfuerzo a sobresalir en el servicio al cliente, y se ha convertido en una parte intrínseca de su marca. Y para aportar este valor superior. las marcas están poniendo foco en:

  • Consistencia y longevidad: construir una reputación de servicio a lo largo del tiempo, y medirla y mejorarla de forma continua.

  • Disponibilidad: Los clientes sienten que es posible obtener una respuesta en un plazo de tiempo razonable (y esto no siempre significa un servicio 24 horas al día, 7 días a la semana en todos los canales). La estrategia es elegir el canal adecuado en cada momento y para cada segmento, equilibrando automatización con atención personalizada. O simplemente ser el mejor en atención humana o el mejor en atención digitalizada. Vuelve el secreto de la consistencia y la inversión continuada en la estrategia seleccionada.

  • Omnicanalidad: No es tener muchos canales abiertos, es simplemente conocer el estado de la interacción en tiempo real en dos o tres canales básicos principales. Y redirigirlo de forma empática a aquéllos cuando se utilizan los canales "silo". El secreto es gestionar eficazmente la negatividad y el ruido.

  • Momento: el cliente debe saber qué sucederá y cuándo en relación a sus interacciones con la compañía. El secreto no es gestionar más rápido e invertir cientos de miles de euros en 24x7, sino gestionar las expectativas.

  • Emocionalidad: generar momentos emocionales positivos en algún punto del viaje del cliente. Pueden ser desde packs de bienvenida (típica botellita de agua con galleta en la habitación del hotel - aunque el check-in haya sido una porquería) hasta premios para compensar resultados negativos de gestiones previas (regalo de cupones, descuentos, etc, pero claro, que sean relevantes, no tomaduras de pelo). Este punto se lo dejo a los de marketing para que lo desarrollen.

  • Personalización: Cuando el servicio de atención está personalizado y además se combina con la emoción, se arrasa ...

  • Innovación: aprovechar lo mejor de las tecnologías nuevas e innovadoras, como el uso de inteligencia artificial, chatbots, callbots, etc. siempre y cuando la fricción que producen esté compensada con otros beneficios.

  • Premios sectoriales: en línea con lo que hemos comentado sobre los diferenciadores, pero en este caso, hay que invertir en ganar el premio! Mejora la credibilidad sobre el servicio de atención como estrategia de marca.


En los momentos actuales, tener una ambición excelente puede ser, hay que reconocerlo abiertamente, muy caro. Sin embargo, el retorno en términos de fidelización y crecimiento de clientes de la compañía es asombroso. Por eso es tan importante medirse con los competidores en este aspecto, quizá su compañía esté en un sector que tradicionalmente ha sido muy precario en atención al cliente y simplemente una inversión contenida a medio plazo genere réditos importantes.

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