Releyendo mi último post sobre este tema, procedente de una entrevista aparecida en El Mundo hace ahora más de año y medio - 26/12/2016 -, he decidido escribir una actualización, de carácter más reflexivo, sobre la evolución de la transformación digital entre las bambalinas de los backstages de las grandes empresas españolas. En esta reflexión me ha ayudado mucho mi rol actual en Grupo GSS (www.grupogss.com), una gran compañía con un mejor management, de vasta presencia en el mundo de la omnnicanalidad en las principales industrias de servicios españolas: banca, seguros, telecos, utilities y champions del consumo y la distribución. Las empresas de Customer Services somos las primeras que "sufrimos" la transformación, somos el termómetro de cómo evolucionan las grandes multinacionales en su estrategia digital, tanto en su efectividad en la consecución de objetivos de negocio (ventas) como en sus planteamientos operativos y de eficiencia.
Mi primera gran sorpresa - aunque esperada - es ver que no hay un líder claro en digitalización en la gran empresa española. Es cierto que analizadas sectorialmente pueden rankearse, pero las diferencias son en general escasas en la práctica operativa del día a día (elimino las XXX-tech, porque éstas nacen digitales). Sin embargo, sí hay dos niveles de
madurez muy diferenciados: aquellas compañías que ya NO tienen un Director de Transformación Digital, y las que todavía tienen un Chief Digital Officer. En las primeras, la organización, y principalmente la Alta Dirección del Negocio, ya ha interiorizado las palancas críticas de la transformación, y, lo que es más importante, sabe hasta dónde llegar y cuáles son las limitaciones de la digitalización. En las segundas, el CDO aún sigue lidiando con proyectos digitales más o menos transversales, pero sigue siendo el extraterrestre de la organización, y ésta aún ve la digitalización como una cosa muy difusa y centrada casi exclusivamente en canales.
¿Podríamos decir que las maduras han conseguido captar el valor de "lo digital", y las menos maduras, el mercado les está castigando de alguna forma? Creo que un buen indicador sería la evolución de la cotización de las empresas que más han pregonado su digitalización en los últimos años, ejercicio que por obvio no deja de ser interesante como elemento de reflexión para el analista. Aquí van algunos ejemplos: BBVA estaba a fin de 2013 en 11,82 €/acción; ahora está a 7,05 €. Santander estaba a 6,30 €, y ahora está a 4,64 €. Caixabank estaba a 3,77 € y ahora está a 3,75 €. Parece que los esfuerzos digitales de Caixabank han ido en mejor dirección ... Vayamos a otros sectores. Endesa a finales de 2013 estaba a 21,33 €, y ahora está a 19,94 €. Iberdrola estaba a 4,61 € y ahora está a 6,66 €. Claramente el sector eléctrico es defensivo ... (y yo sigo con mi contador analógico de Iberdrola...). En Telcos el panorama es desolador. Telefónica a finales de 2013 estaba en 11,54 €/acción, ahora está en 7,60 € y tendencia bajista muy acusada. Vodafone estaba en 245,7 libras/acción, y ahora en 183,14. En Consumo, tenemos los dos eternos rivales: Inditex estaba a finales de 2013 en 24,07 €/acción, ahora está a 29,55 (y sabemos que Inditex no ha liderado la transformación digital en su sector, aunque se está moviendo muy rápido) Sin embargo, su competidor H&M ha pasado de 297,80 coronas suecas a 138,05, con una incapacidad manifiesta para realizar la transformación digital, que, en lo poco que han hecho, han canibalizado salvajemente su distribución en tienda física.
Con este ejercicio se ve claramente que para las compañías en sectores altamente regulados la transformación digital ha sido más un acompañamiento en el cambio de costumbres del consumidor que una forma nueva de captar valor en el mercado. Las enormes herencias legadas de elefantiásicos portfolios de productos desarrollados en los noventa y dos mil y renombrados hasta la saciedad cada 6 meses en los últimos 5 años no han ayudado francamente mucho. Marketing ha hecho todo lo que ha podido. Sin embargo, bajo el paraguas de la regulación se vive confortablemente, primando el comportamiento sectorial sobre el individual. Sin embargo, ahí tenemos a los que compiten realmente, Inditex y H&M, y cómo a éste último su incapacidad para digitalizarse le está pasando factura. Los sectores competitivos son los que realmente nos enseñan a capturar ese valor "digital".
En GSS, donde nuestra actividad está muy ligada a la consecución de resultados de negocio de nuestros clientes, hemos constatado esta realidad. Los niveles de integración de experiencia de cliente en aquellas compañías originariamente tradicionales que compiten "de verdad" nada tienen que ver con los de sectores regulados. Velocidad y agilidad en la organización son la clave, así como no dejar fuera ningún pool de valor en la clientela, por pequeño que sea. En este sentido, el hiper-targeting y la segmentación operacional del funnel de ventas se convierten es aspectos críticos del proceso de captación y venta. Pero tan importante es la venta, como lo es posteriormente integrar el ciclo de vida del producto en la relación con el cliente. Un desequilibrio entre los focos de gestión, front-office vs. back-office, dará al traste con los resultados.
En definitiva, la digitalización por sí sola no va a incrementar el valor de la compañía, y tiene escasa utilidad si se utiliza como un mantra, pero se sigue viendo el negocio como un conjunto de cajas en un organigrama de vanidades. Por eso, la mejor vacuna para el cambio es competir de verdad.
