En el contexto actual de negocios en Europa, con las amenazas a la recuperación debido a los nuevos rebrotes de COVID-19, la crisis energética y de la cadena de suministros, y la tan temida estanflación ya consolidándose en el horizonte de 2022, nos hemos preguntado qué transformaciones en el seno de la empresa deberían priorizarse en los próximos dos, tres años si queremos mantener la competitividad. Y para ello, hemos querido recuperar un post de McKinsey publicado el pasado mes de Julio acerca de los 7 pilares básicos que componen la cadena de suministros omnicanal (https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/into-the-fast-lane-how-to-master-the-omnichannel-supply-chain?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=ff3dcbfc-8ec0-4e10-a07d-91367e3f2bb0&hctky=11189392&hlkid=a1447741b1e248719b48f3b40eb709dd) que creemos que en este momento cobra todo su protagonismo y su adopción es ya esencial para la transformación digital de cualquier empresa, sea PYME o Gran Empresa.
En GATE2K hemos trabajado en diversos proyectos y actividades muy relacionados con los 7 pilares, y queremos trasladaros algunas claves del éxito que afectan a cada uno de ellos.
Estrategia de cadena de suministro centrada en el cliente. Es fundamental tener explicitada, bien explicada, documentada y con objetivos y plazos cuantificados, la estrategia adoptada para conectar digitalmente la cadena suministro con la demanda de los clientes. Y es esencial porque la estrategia de desagregación de la producción con el fin de adaptarla a los diferentes segmentos y canales de clientes puede generar discrepancias insalvables en la alta dirección, y acabar tirando por tierra los esfuerzos de transformación. No hay una regla única, cada empresa conoce sus fortalezas y debilidades para producir de forma adaptada, pero el elemento de personalización (hiperpersonalización) de productos y servicios es una de las grandes claves de la transformación digital.
Futuro ecosistema de proveedores y cadena de suministro. Para la distribución de productos y servicios hiperpersonalizados es necesario reevaluar toda la red actual de proveedores que estén impactando de forma directa en calidades y niveles de servicio. Esto implica no solo cambiar o renegociar los contratos, sino incorporar a los mismos (en relaciones actualizadas o nuevas relaciones) indicadores de control y mecanismos de bonificación/penalización que estén alineados con la estrategia de negocio de la compañía, a ser posible, yendo más allá de especificaciones y/o niveles de servicio estándar de mercado e incorporando KPIs de cliente final (interno/externo).
Planificación de extremo a extremo y flujos de información. ¿Qué se puede hacer en términos de planificación de la producción y análisis de la misma más allá de lo que nos ofrece nuestro ERP? La cadena de suministro omnicanal se caracteriza por múltiples canales de venta, múltiples nodos de red e inventarios descentralizados. La previsión de producción, el control de inventarios y la generación de reporting se complican significativamente. Los errores fatales en este ámbito están relacionados con la mala gestión de los pools de inventarios multi-canal, que es donde se debe invertir masivamente en Inteligencia Artificial para predecir los requerimientos por canal / segmentos de cliente a lo largo del tiempo. La alta dirección debería emplear muchos más recursos de IA a la planificación de la producción omnicanal que al marketing, sus retornos son mucho más directos y los costes ahorrados notorios, así como la fiabilidad en los compromisos de entrega. No podemos trasladar a los partners de la cadena de suministro esta responsabilidad.
Pedidos omnicanal: operaciones de nodo. Es el gran dilema al que se enfrentan las compañías que tradicionalmente han realizado distribución física basada en almacenes centrales e incorporan la capacidad de emitir órdenes de compra desde cualquier canal. Si tradicionalmente el canal digital se ha incorporado como un punto de venta físico más (virtual) que tira de la distribución central, esta estrategia ha acabado en desastre en términos de calidad de servicio al cliente y pérdidas enormes por ineficiencias en la gestión de la cadena, sin contar con el caos de la logística inversa y la corrupción de los inventarios en el punto de venta físico. El impacto a nivel cliente y servicio es enorme cuando la cadena de suministro no es flexible para reportar órdenes de compra multicanal y/o gestionar inventarios descentralizados. Los nodos de la cadena, pues, se tornan críticos, por su nueva característica multi-canal. Tampoco un socio logístico de eCommerce por sí mismo nos va a resolver el problema, sobre todo si implementamos estrategias BOPIS (Buy Online, Pick up In Store), que son las más efectivas con diferencia en términos de fidelización de clientela (aunque pocos explotan la oportunidad de contacto que supone la recogida de la mercancía ...).
Pedidos omnicanal: transporte y gestión de proveedores logísticos. A consecuencia de la diversidad de requerimientos en términos de cumplimiento de niveles de servicio de las cadenas omnicanales que atienden a un número de combinaciones de canal/segmento específicas, la elección del proveedor mayorista, minorista, de última milla, instaladores, etc. se vuelve crítica, especialmente cuando el propio proveedor logístico no está integrado internamente, o es una colección de franquiciados/propietarios que son incapaces de proveer información consolidada en tiempo real (tan habitual aún). En este punto, estas capacidades del proveedor serán vitales para que se integre no solo con nuestro backbone de compras sino también con los puntos de venta físicos y digitales.
Modelo Operativo y Gestión del Cambio. Decir que para implementar de forma efectiva una verdadera transformación digital de la cadena de suministro es necesario rediseñar procesos y sistemas, y realizar una planificación factible que minice los impactos en ruptura de stocks y calidad de servicio parece algo bastante evidente. Sin embargo, es muy frecuente ver cómo los directores de operaciones/compras se echan al hombro esta tarea por sí solos sin que la alta dirección la considere de importancia suficiente como para gastar más de un par de horas en un comité quincenal. Esta actitud llevará al fracaso ineludiblemente, ya que la cadena de suministro omnicanal es UN PROBLEMA DE NEGOCIO que requiere visión estratégica a medio plazo. Solo las más rigurosas políticas de gestión del cambio irán derribando poco a poco los históricos silos departamentales. Que marketing haga suyo el problema logístico, igual que operaciones considere al cliente como su elemento central de gestion implican profundos cambios en la cultura empresarial tradicional.
Digitalización y Automatización de Procesos. No habrá cadena de suministro omnicanal si no se acompaña su implantación de herramientas apropiadas para capilarizar a lo largo de toda la organización, sus clientes, socios y proveedores, las posiciones estáticas y dinámicas de las órdenes/entregas de producto/servicio a nivel cliente. Esta información central esencial se adaptará a las necesidades del área que la consuma, desde el contact center hasta los nodos/hubs pasando por los puntos de venta físicos, etc. La complejidad de la transformación requerirá la adopción de mecanismos transitorios de coexistencia entre procedimientos antiguos y nuevos, que una buena gestión del cambio y metodologías ágiles se encargarán de poner en marcha, minimizando los riesgos operativos y asegurando la consecución de los resultados de negocio planificados de forma incremental.
En definitiva, podemos concluir que la transformación digital, eliminando aquellos aspectos asociados a innovación pura, debería concentrarse en avanzar en el desarrollo de los 7 pilares descritos, con independencia del tipo de empresa o sector donde se opere.
En GATE2K tenemos las capacidades para impulsar este proceso, desde el punto de vista de la alta dirección y con un enfoque práctico y efectivo, pensando esencialmente en pequeñas y medianas compañías.